女子柔道日本代表の監督が体罰問題で辞任しました。

マスコミでは、連日体罰が起きた原因や、JOCに訴えた選手の言葉などを報じていますが、僕は今回の騒動を別の側面から見ていました。それは、スポーツにおける言語技術です。
言語技術というと難しそうですが、簡単に言うと「選手が試合やプレーの目的・背景などを自分の言葉で説明できること」という感じです。

なぜこのような側面で見ていたかというと、体罰の背景には根性論や激励だけではなく、「競技全体として言葉で伝える力の弱さ」を感じたからです。
※ちなみに、僕は体罰肯定論者でも反対論者でもありません。ひとくくりに「体罰」と報じられていますが、セクハラと同じで体罰の受け手がどう考えるかによって変わってくると思うからです。

柔道の試合の後の選手インタビューを思い出してみてください(勝ち負けは関係ありません)。ほとんどが、「努力」にだけ言及したものです。マスコミや視聴者のウケがいいのはたしかに「一生懸命頑張りました」という言葉でしょうが、「根性しか教えてないのか?」という捉え方もできます。
「相手がこう攻めてくるだろうから自分はこういうふうに行こうという戦略があって、それがハマった。だから勝てた。」とか、「このような流れになるのは想定外だったが、このような対処をした」とか、選手自身の考えはほとんど出てきません(もしかしたらあるのかもしれませんが)。

一方で、言語技術を導入した指導に力を入れているサッカーは対照的です。南アフリカW杯の際のインタビューには、
「今回はこういうシステム(陣形)を取りました。早めにプレスしてボールの支配権を握るのがあの相手には有効だと考えたからです。」
のように、選手自身の考えがはっきりと現れていました。指導者の考えかもしれませんが、それを選手が理解して言葉にできる時点で、かなり言語技術が進んでいると思いました。指導者がザッケローニ監督で外国人であるため、なおさら言葉に対しては敏感になるでしょう。日本特有の「なんとなくこうだろう」は通用しません(日本特有の曖昧なまま通じ合う文化は、特に団体競技に大きなプラスをもたらすとは思いますがここでは言及しません)。指導者が外国人であることや、大人数でプレーすることなどの他の要因も多くありますが、サッカーのほうが柔道より言語技術が進んでいるのは明らかです。

おそらく、柔道という競技の世界(特に日本)では、言語を通じた論理的な指導が行われていないのでしょう。監督が、選手同士が、お互いに相手にわかるように指導やアドバイスをおこなっていない。言葉で伝えきれないから、感情先行で根性論ばかりが表に出るようになり、言葉で伝えきれないからつい手が出る。想像でしかありませんが、今回の体罰騒動もこのような流れではないでしょうか。

体罰を交えた指導法では、我慢強さこそ身につきますが、相手がどのような戦略を取ってきて、それに対して自分はどう戦略を立ててどう戦うか、という思考力は身につきません。全く別物だからです。

プレーヤーは選手自身なのだから、選手自身が自身の力で考えることができるように導くのが指導者だと僕は思います。どうしてこの局面でこういうプレーをしたのか、理由や背景はあるのか、などなどを徹底的に考えて選手同士で議論できる素地をつくるための問いかけを行うこと。技術は後からついてきます。

スポーツには、徹底的に考える脳の体力が必要なのです。このことを早く日本のスポーツ界にはわかってもらいたいですね。

ちなみに僕は学生時代からずっとテニスをやっていますが、この言語技術に乏しかったこともあり、「練習プロ」と呼ばれていましたorz(要は、技術は高いけど勝てない人。一応、随分昔にダブルスの日本ランキングポイントは採ったんですけどねぇ・・・)。

採用基準
採用基準伊賀 泰代

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世界の経営学者はいま何を考えているのか――知られざるビジネスの知のフロンティア 結果を出すリーダーはみな非情である 外資系コンサルのスライド作成術―図解表現23のテクニック スタンフォードの自分を変える教室 ハーバード流宴会術 

かの「ちきりん」ではないかと噂される方の著書だったので読んでみました。中身を一言でまとめると、「マッキンゼーではこのようなリーダーシップが求められる」といったものです。

読んでよかった点としては、
・リーダーシップを持つことによるメリットが具体的にわかったこと
・今の日本に不足しているリーダーシップに対する危機感を持つことが出来たこと
です。

一方で、ちょっと残念だった点もあります。それは、書籍の論調が下記のように受け止められたことです。
・今の日本はこれだからダメなんだ
・これから求められるリーダーシップをマッキンゼーでは普通に実践している

書籍の名前が「採用基準」であり、基準を示すのがこの本の目的だとすると上記論調でも良いとは思うのですが、自分がもし執筆する立場であれば、「ではどうしたらよいのか」まで踏み込みたいと考えます。

勘違いしてはいけないのは、マッキンゼーで実践されているリーダーシップを一人が発揮しても、他のメンバーがついて来なければ全く意味が無いということです。穿った見方かも知れませんが、僕は本書からは「マッキンゼーでは全員が全員リーダーシップを求められる環境だから、リーダーシップが全員に行き渡る」と解釈しました。例えば、マッキンゼー出身の人がたった一人で古くからある日本のメーカーに転職したとします。そこでマッキンゼー流のリーダーシップを発揮しても、おそらく空回りするだけでしょう。周囲からは「一人で勝手に頑張ってろ」という目で見られる可能性だってあります。

別にこの実態が良いと言っているわけではなく、正直そのような日本企業の組織風土自体は大問題だとは思います。しかし、これが日本企業の現実だとも思います。この現実に対してどのように取り組んで行くかについては、本書では言及をされていません。

過去に僕は「遅い人に合わせる」という内容を書いたことがあります。ここに書いてあるように、リーダー自身が他のメンバーを動機付け、脱落しないように後ろから支えつつプロジェクトを進めていく形が必要なのではないかなぁと再確認した次第です。
中小企業診断士に合格して約1年。この1年、様々な活動にリーダー的な立ち位置で参画をさせていただきました。具体的には、書籍の執筆、研究会の運営などです。
中小企業診断士に合格して約1年。この1年、様々な活動にリーダー的な立ち位置で参画をさせていただきました。具体的には、書籍の執筆、研究会の運営などです。

それぞれの活動の中で僕自身として一貫して持っていた目標があります。それは「個々人がリーダーシップを持って動いてもらえるようにすること」です。
その理由は2点あります。
ひとつは、どちらかと言うと統率型の僕自身が別の形のリーダーシップを身につける必要性を感じていたこと。もう一つは、未だ目にすることの少ないボトムアップ型リーダーシップの難所を体験しておきたいことでした。統率型リーダーシップの限界について耳にすることは多いものの、その実例はあまり聞いたことがないように思います(あくまで僕の感覚ですが)。それだけ難しいのであれば、その難しさは体感しておいたほうが良いだろうという考えです。

1年間の活動で色々と気づいたことなどもあったので、振り返りをしてみたいと思います。

1.実際やってみてどうだったか?
目標の達成度としては、五分五分だったと思います。その理由は下記の2点です。
①書籍執筆ではメンバーの脱落もなく過去最高の売上を達成したこと。
2012年1月から6月までかけて書籍の執筆に取り組み、7月以降は販促セミナーなども実施した出版プロジェクトでは、幸いにして過去最高の売上を達成しました。メンバーの脱落もなく、メンバーそれぞれがプロジェクトを楽しむことができたと実感しています(少なくとも僕は・・・ですが)。
②研究会運営では、チームメンバーの中で動いている人とそうでない人の差が激しかったこと。
40名程度で組織された研究会の運営では、5つほどのサブチームに分けて活動を行いました。こちらは、チーム内メンバーで活発な動きをする方とそうでない方の差が激しく、実質アクティブなメンバーは6割程度にとどまったという実感です(すみません、少なくとも、僕の感触です)。

2.なぜそうなったのか?
上記のような差がでた要因として、僕は「具体的な成果の提示と個々人の合意」で差がついたと思います。当たり前じゃないかと言われてしまうと思いますが、この「具体性のある成果」と「合意」がとても難しいのです。最初に「やります」といったメンバーも、様々な理由で活動を継続できなくなることがあります。人間ですから途中で気が変わったり、モチベーションが低下したり、家庭や仕事の事情で継続ができなくなったり、人それぞれで様々です。
様々な要因で活動継続が難しそうになった際に、拠り所となるのが「具体的な成果」です。メンバーはこの成果を達成したいために活動に参加しているとも言えます。もしこの成果に具体性が乏しかったらどうなるでしょうか。成果へのコミットが得られず、外的要因で活動継続が難しくなったらメンバーは離脱をしていってしまいます。

書籍の執筆では、実際に自分が書いて執筆メンバーとして名前の載る書籍が出版され、書店に平積みになるという「メンバーにとってイメージしやすい成果」が提示・浸透できていました。
一方、研究会の運営では、「リーダーシップ」という目標は全員で考えて出したものの、具体性がなく個々人を動かすエンジンとは成り得なかったように思います。

3.どうすればよかったのか
個々人が納得する成果・メリットの捻出(出来れば個々人で考えてもらう)と合意に時間をかければよかったと思っています。よく、「組織のために頑張るのは当たり前だろう」という人がいますが、僕はそうは思いません(思わなくなった、という方が適切な表現です)。結局のところ人間が動く原動力は「自分にとってメリットがあるかどうか」だと思います(日本人に限ってかも知れませんが)。
マッキンゼーでコンサルタントの採用に長年携わった伊賀泰代さんの「採用基準」という著書に、興味深いことが書いてありました。「日本人は大変個人主義的」だそうです。日本の社会では、小学生から大学生までの成績は全て個人の成績で決められ、就職してからも管理職以外は個人業績でしか評価されないというのが理由とのこと。一方アメリカでは、チームで出した成果やチームの中での立ち位置、自分の発揮したリーダーシップについて細かく問われるそうです。納得をしてしまいました。日本人の言う「組織のために」という言葉がいかに薄っぺらいかがわかりました。
話が少し脇道にそれましたが、「これは組織のためだから」といって成果を提示しても、個々人は合意をしない可能性が高いということです。
ですから、個々人が、個人としての目標を立ててそれに納得をするまで時間をかけなければいけなかった、というのが反省事項です。

その他に得られた気付きとしては、脱落する人が出ることも想定しないといけないということがあります。脱落者はなるべく出ないようにするべきだとは思いますが、脱落自体を悪だと考えてしまうとチーム内に遺恨が残ります。脱落者が出てしまうことはリーダーの責任であるし、どうしても脱落せざるを得ない事情であれば、遺恨を残さないようにリーダーが責任をもって処理したほうがいいでしょう。
※全員が同じ方向を向いているチームでは、脱落してもそこをカバーできるメンバーの意識や体制が醸成されていますが、ぶっちゃけそんなチームを作るの至難の業です。自分を含む凡人がそこを目指すと宗教じみた集団になり、極端な考え方のまま走って自浄作用が効かない組織が出来上がることでしょう。

たかが1年だけで何をわかったふうに、と思われるかもしれませんが、僕自身としてはたくさんの気づきを得ることが出来ました。と同時に、正直疲れました。今年は「個人として着実に成長する」ことに力を注ぎたいと思います。
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6月29日付けで、10年3ヶ月勤めた会社を卒業しました。

物事の裏側まで理解した上でお客様に提案できるようになりたいとの想いから、エンジニアとして3年半働き、その後法人向けインターネットサービスの営業を6年半。本当にあっという間の10年間でした。

大学院までを福岡で過ごした自分にとって、東京での仕事は何もかもが新しく、また不安だらけであったことを昨日のことのように思い出します。

その間、シンドイこともたくさんありましたが、社内外のお付き合いあるみなさんのおかげで何とかここまで歩いてくることができました。

特に、社内のみなさんは本当にいい人が多く、右も左も分からなかった自分を時には助け、時には厳しく指導してくれました。

もしこの10年で自分が大きく成長したとすると、社内の皆さんのおかげであることは間違いありません。本当に感謝しています。

特に休みを挟むことなく、明日から次の会社での仕事が始まります。
全く今までと違う業界なので、ゼロからのスタートです。恐らく、また苦労を重ねることと思います(笑)

ですが、この10年で学んだものを胸に刻み、一歩捨前進して行きたいと思います。

今まで本当にありがとうございました。そして、これからもよろしくお願いいたします。
中小企業診断士登録証

無事に中小企業診断士として登録されました。
これで晴れて公に「中小企業診断士 堀江賢一」と名乗ることが出来ます。

思えば結構長い道のりでした。

====================
・2007年:「面白そうな資格だなぁ。勉強してみようかな。」→独学でかじる。
・2008年:「予備校に通ってちゃんと勉強しよう」→某T○Cに通い始める。
・2009年:「勉強しんどいなぁ・・・1次だけでも無理な気がしてきた」→何とか1次合格。
      「2次試験、難しすぎる・・・俺には無理なのか?」→2次不合格。
・2010年:「今年2次受からないと全権剥奪で1から出直し、絶対合格したい」
      「しかし勉強は続けているのに演習の点数が伸びない、どうしよ」→2次不合格。
      「今のやり方を続けていても駄目だ。勉強の考え方、やり方を変えないと!」
      → TCMへの通学を決意(TCMについての記事はこちらを参照。)
         ふぞろいな合格答案執筆プロジェクトに参加。
・2011年:「日本語や思考力のトレーニングはやってるけど、身に付いているのだろうか・・・」
      「試験直前に体調を激崩してしまった・・・しかたない。ダメでもまた来年がんばろう」
      → ★2次試験合格★
====================

独学(といっても大したことはやっていませんが)の期間を含めると、約4年かかりました。
勉強を初めて数ヶ月で合格してしまう人に比べたら随分かかってしまいました。
(10年近くかかっている方もいるので、僕はまだ早い方の部類かもしれません)

この間、試験に合格することよりも、思考力や相手の立場に立つ力、物事を俯瞰して見る目線、他の人との接し方についてとてもよい勉強になったと思います。そして、たくさんの方々のお世話になりました。

中小企業診断士は、企業にとっての町医者。たくさんの困っている方々の立場にたって考え、適切な助言を剃る必要があります。そのためには「思考力・俯瞰する目線・相手の立場に立つ力」などが必要であり、それを図るための試験なのかも知れませんね。

僕はまだまだヒヨッコですが、受験前よりは少しは柔らかい性格になった気がしています(きがしているだけかも?)

ここはまだまだスタートライン。これから少しずつ前に進んでいきたいと思います。
今後ともよろしくお願いいたします。
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学生の時の研究は、太陽系形成時の炭素組成云々。ただ純粋に宇宙が大好きだったために、大学は地球惑星科学という研究分野を選びました。現在は宇宙とは全く関係のない仕事についていますが、その思いは常に持ち続けており、宇宙兄弟にハマったことをきっかけに本書を取りました。

本書には、「プロフェッショナルとして必
要な力」そして「宇宙飛行士という職業にチャレンジした10名の濃密なドラマ」が熱く語られています。本書からは「人間としてどうやって成長すればよいか」が読み取れると思います。

宇宙飛行士に求められる資質は、ざっと並べると
 ・極限のストレスに耐える力
 ・リーダーシップとフォロワーシップ
 ・チームを盛り上げるユーモア
 ・危機を乗り越える能力
だそうです。
細かい点は、宇宙開発の進む方向によって変わりますが、上記については大筋共通しているようです。

実際の宇宙飛行士選抜試験の過程で上記資質がどのように測られているのか、また試験の中で候補者がどのような行動をとったのか。

「宇宙飛行士は天才ではない。どんなに苦しい局面でも決して諦めず、他人を思いやり、その言葉と行動で人を動かす力がある人」

僕はこの言葉は、筆者からわれわれ読者に向けられたメッセージのように感じました。諦めない姿勢は日頃の行動の積み重ねです。魔法の杖はありません。

本書を読んで、自分の行動の見直しを管理表に入れたのは言うまでもありません。
以前から、会話の中でても気になっている言葉があります。
それは「逆に」という言葉です。

僕の感覚ですが、この言葉、使われどころとしては、
「自分の主張を論じている時」が多い模様です。

では、どういう論じ方かというと、下記のようなパターンが多いように見受けられます。

「①AであればBだとおもうんだよ(主張)。
 ②逆に言うと、BであればAなんだよね(逆の証明)。
 ③だから、AはBなんだよ。」

具体例として、A=哺乳類、B=人間、として見てみようと思います。
②の命題を真(正しいということ)としてみると、先程の例は下記のようになります。

「①哺乳類であれば、人間だと思うんだよね。
 ②逆に言うと、人間であれば、哺乳類なんだよ。
 ③だから、哺乳類は、人間なんだよ。」

さて、これって正しいと思いますか?すぐおかしいということに気がつくと思います。
②は真ですが、それが正しいからといって、①③が正しいとは限りません。
「哺乳類であれば人間である」
これはそうとは限らないですよね。

でも日常会話の中で、このような論理展開で会話がなされていることはよくあると思います。
そして、それに納得してしまっている方々も多いと思います(僕も含め)。

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なぜ納得してしまうのでしょうか?

それは、複数の視点で見ているように聞こえるので、より論理として間違いがないと錯覚してしまうからだと思います。実際、論理的であるためには、複数の視点からの吟味が必要になります。
しかし、上記したように、複数の視点で話をしているように見えますが、その実論理的には間違っている会話が行われています。そして、一見合っているように聞こえるので、話をしている本人も含め、間違いに気づきづらいのだと思います。

これを見抜く&自分がそうならないようにするためには、「果たしてそれって正しいのか?」を頻繁に見なおすことだと思います。僕は相手の話を止めてその確認をやったこともあります。

「逆に」という言葉、使いやすいためついつい使ってしまいそうな自分もいます。
ですが、間違いを誘発しやすいため、軽々しく使わないようにしたいですね。

診断士試験に合格してからというもの、たくさんの(社外の)方々とご一緒することがびっくりするほど増えました。そして、沢山の方々と様々なプロジェクトに関わらせていただいており、充実した日々を送っています。

プロジェクトの中では様々な役割を担いますが、リーダー的な役割を担うのが多いです。5人程度のモノもあれば、30人超のものもあり、様々です。

プロジェクトを回していく中で、最近気づいたのは
「早ければいいというものじゃない」
ということです。

変化の激しい今日、事をなすにはスピードが重視されます。それなのに、「早ければいいというものではない」というと「いや待てよおい」と言われそうですね。
ここには僕なりの前提条件が隠れています。
それは
「メンバー全員がちゃんと機能してこそプロジェクトである」
ということです。

人数が多いプロジェクトになればなるほど、メンバー間のスキルのばらつきが大きくなります。対応が早い人もいれば遅い人もいる。それをひとまとめにして「なる早でやれ」だと、脱落者が出てしまっても仕方がありません。
ドラッカーさんが「マネジメント」の中で記したように、「人を活かす」ためには、プロジェクト全体に影響が少ない範囲においては「遅い人に合わせて動かすべき」というのが僕の持論です。
(プロジェクト全体に影響がある場合は、当然話は変わってきますよw)

少し前までは、自分で抱えてしまうのが嫌で、とにかく来たものはすぐに処理して投げ返さないと気持ち悪くて仕方がありませんでした。今でも、ボールを握った状態にあるのはあまり気持ちがいいものではありません。
しかし、それを誰かにお願いするにしても、相手にとって適切なタイミングで投げないと、かえって後からよくない結果になってしまうこともあります。

そのあたりを考えることが出来る余裕が出てきた、ということだとすると、少しは成長しているのでしょうね。
・・・あぁ、またダラダラ書いてしまった。
宇宙兄弟というマンガをごぞんじでしょうか?

宇宙飛行士に魅せられた兄弟(すでに成人後)が、宇宙飛行士を目指す中で出会う様々な物語を描いている作品で、4月1日からアニメが公開、5月5日には映画が公開されます。

僕は小さい頃から宇宙が大好きだったこともあり、この作品の大ファンで、全巻集めて読んでいます。アニメ化や映画化が公になったことで、巷には宇宙兄弟を連想させる様々な広告やイベントが出始めました。本屋でも、宇宙兄弟に関わる様々な書籍が目に入ってきます。

その中で思わず買ってしまった「We are 宇宙兄弟」という雑誌に、宇宙飛行士である野口聡一さんのインタビューが掲載されていました。その中の「NASAの先輩からのアドバイスでよく覚えているのは?」という記者からの質問に対して、野口さんは以下の3つを答えていました。

1.Know your job, do your job(自分の仕事を十分理解して、その仕事をしっかりやりなさい)
2.Think ahead(状況を先読みしなさい)
3.Maintain big picture(大局的に状況をとらえなさい)

僕はこの中で、特に2と3がとても印象に残りました。そして、手帳の毎日目にするところに書き込みました。それは、「論理的に考え、相手に納得感をもって接する」ためには必須の技術であると感じたからです。

状況を先読みすれば、今起きている事実から何が起きうるのかがわかるようになります。大局的に状況を捉えれば、多面的な切り口で状況を説明し、抜け漏れをなくして説明などに説得力を持たせることができます。

「Think ahead」は、「それでどうなるの?」「それから?」「その後は?」という風に、仮説を立て続ける思考と言えると思います。一方、「Maintain big picture」は、「本当にコレだけ?」「他には?」「それホント?」という風に自問自答し、抜け漏れをなくす思考と言えるでしょう。

ロジカルシンキングやクリティカルシンキングで使われる、「So What?」と「Why true?」と同じですよね。Think ahead ≒ So what? で、Maintain big picture ≒ Why true? と考えてよさそうです(ちょっと単純化し過ぎかもしれませんが)。

宇宙開発の世界だろうとビジネスの世界だろうと、人と人とが関係を持って事をすすめる現場で必要とされる技術は同じなんだなぁ〜。

※今更ですが、中小企業診断士2次試験には無事合格し、現在実務従事中です。
某テレビ番組で、スタジオジブリの面々がジブリの裏やら表やらを語っていました。普通に見たら「やっぱりジブリってすごいなぁ」と感じることでしょう。しかし、僕はちょっと違った感想を持ちました。

それは、「スタジオジブリ大丈夫か?今後衰退していくのではないか?」です。
その理由は以下の通りです。

1.企画書も予算書もない企画を組織で行うには長期的には無理があること
  ジブリには企画書や予算書がないという話がされていました。
  出演者は「え!?すごいですね〜!」という反応。
  確かに「紙に一行書いただけ」や「一枚の絵のみ」を企画として
  そこからイメージをふくらませる芸術的センスは素晴らしいです。
  しかしちょっと考えてみましょう。様々な人々が関わる製作現場で
  それがいつまでも続くでしょうか?

  一人が何役もこなして全員が高い能力を持っている組織の黎明期であれば
  それでうまく行くかもしれません。しかし現在は有名になった作品から20有余年。
  組織としては成熟期を迎えて、様々な人材が入り乱れているはずです。
  企画に対し賛同する人もいれば、異を唱える人も当然いるでしょう。

  そんな中で、「こんな感じでよろしく」的な企画が通るでしょうか?
  ちょっと考えにくいと僕は考えます。
  芸術の世界なので、生産現場でいいう職人技がモノを言うのは勿論
  だと思います。しかし、上記のようなスタンスで職人技や芸術センスが
  確実に伝承し新しいものが生み出されるとは正直考えづらいと思います。

2.古参がいつまでも前面に出てきており後継者育成ができているか疑問なこと
  番組に出ていたのは、鈴木敏夫さん、宮崎吾朗さんともう一人。
  鈴木さんは宮崎駿、高畑勲と並んでスタジオジブリ黎明期のメンバー。
  そして、気難しい宮崎・高畑両氏の仲介役的存在。
  
  出演者の話から出てくるのは、宮崎駿、高畑勲の凄さや、それを反映した
  数々の作品の特徴など。さすが「ジブリアニメ」というより「宮崎アニメ」
  と言われるだけあって、黎明期のメンバーの武勇伝は聴き応えがありました。

  しかし、僕が感じたのは「古参メンバーの話、古い作品の話題しか出てこない」
  です。カリオストロの城、ナウシカ、トトロ・・・いずれも20年以上前の作品。

  近年の作品とその作品の指揮を取った人の話はないの?と思いませんか?

  ゲド戦記は注目されましたよね。
  僕は「宮崎駿さんの息子さんが監督だから注目された」という見方でしたけど。

  最近最も注目され、人気もとても高い「千と千尋の神隠し」や「崖の上のポニョ」
  は、
  ・原作・脚本・監督:宮崎駿
  です。大御所による渾身の一作です。まぁ、注目されて当然ですね。
  (情報元はWikipediaですが・・・)

  消費者の嗜好多様化でアニメ映画の注目度が下がり、それで近年の作品や
  監督に注目されていないだけ、という見方もできるとは思います。
  しかし、そうすると「千と千尋〜」の人気の高さの説明が難しくなります。

  ジブリ特集になると出てくるのは、古参メンバーの武勇伝と彼らが関わった
  (主に古い)作品。DNAを受け継いだ若い後継者の関わった作品は出てこない。
  古参メンバーが、自分たちの想いやノウハウをちゃんと後継者である
  若いメンバーに浸透させているか疑問です。
  今は過去の遺産で稼げるでしょうが、古参も高齢者。あと5年後、10年後は
  どうなっているかわからないと思います。

誤解をしないで欲しいのですが、僕は宮崎アニメが大好きです。風の谷のナウシカにいたっては、原作まで全巻読んでます。だからこそ、その魂を脈々と受け継いで欲しいという思いがあります。

また、本エントリはテレビを見ていて考えついたことを書いているだけであり、特になにか根拠があるわけではありません。もしかしたら編集の関係で、最近の作品についての話がカットされただけかもしれません。ですから、ただの一意見と思って読んでいただければ幸いです(論理構成や読みやすさもいまいちですが・・・)。

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