2015年も始まり、一年の目標や計画を立てた方も多いのではないでしょうか。
中には読書を目標にあげている人もいらっしゃることでしょう。

 どのような読書の目標を立てていますか?

ここでは一旦ビジネス書に絞って話をしてみたいと思います。
ビジネス書を読む際にポイントとなるのは、「読書で何を得たいか?」です。
小説であれば、「ワクワクした」「感動した」などの情緒的な感情で十分でしょうが、ビジネス書は一般的に「読むことにより何かしら自身のスキルアップに繋がること」が目的になります。

これは私個人の考えですが、ビジネス書は読んだだけではスキルアップにはつながりません。人間は忘れる生き物ですから、よほど頭がいいか、あるいはよほど内容が読者にとって衝撃的でない限り、読んだ内容も普通は2,3日したら忘れてしまうのです。
このことをわかっておらず、ただただ本の冊数を伸ばすことや、カテゴリを増やすことを目標にしてる人、結構います。

ではどうやれば読書の内容がスキルアップに繋がるか?

それはもう書いてある内容を読んだすぐ後から実践してしまうこと、これに尽きます。
すぐに実践が難しいような書籍であれば、本の内容を自分自身で他人に説明できるようになるまで読み込んで、自身の地肉として初めて、「スキルアップのスタートラインに立った」といえます。

私は、本は読みながらevernoteにポイントとなる部分や解釈をどんどん書き出すようにしています。

読書を目標にしている方は、一度見直してみてはいかがでしょうか。
経営戦略全史 (ディスカヴァー・レボリューションズ)
経営戦略全史 (ディスカヴァー・レボリューションズ)三谷 宏治

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ボストンコンサルティング、アクセンチュア、INSEADのMBAと、経営戦略のど真ん中の道を歩いてこられた著者による渾身の一冊です。

幅広い読者を想定されているだけあって、大変理解しやすいように書かれています。
たとえば、科学的課業研究を最初に行い、経営学の租ともいわれるテイラーと人間関係論の始祖であるメイヨーが対談したと仮定した場合の議論の内容など、大変リアルに描かれています。

科学的管理から始まり、人間関係論が科学的管理に異を唱え、状況に合わせて双方を合わせて使うコンフィギュレーション経営戦略に発展し、イノベーション論が生まれ・・・そして現在はリーンスタートアップやデザイン戦略、アダプティブ戦略など、「やってみなくちゃわからない、やって間違ったらすぐ修正してまたやり直す、この繰り返し」という戦略理論が適合する世の中になってきています。

本書では触れられていませんが、その背景には、日本の製造業の急激な成長、そしてIT技術の発展があり、それらに伴う消費者の行動原理の変容があるのだと思います。

1冊で経営戦略100年超の歴史を網羅できる大変良い書籍です。
読み物としても優れているし、辞書としても使えます。

特に企業のマネジメントに携わる人や経営コンサルティングに携わる人は必読の書でしょう。
ブラックスワンの経営学 通説をくつがえした世界最優秀ケーススタディ
ブラックスワンの経営学 通説をくつがえした世界最優秀ケーススタディ井上達彦

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前職NECにいた際に研修でお世話になった、早稲田商学部の井上龍彦先生の著書です。

様々な企業の事例を研究する際のお作法、「ありえないもの=ブラック・スワン」の見つけ方とそれに遭遇した時の分析方法が丁寧に書いてあります。

概要としては以下の様な感じ(目次とは無関係です)
・仮説を明確にして事象を観察し、反復実験を行って情報を収集するべし
・分析を行う際はインタビューなど現場での情報収集を大切にして解釈を行うべし
・仮説は、それが外れた時に次に有意義な探索と考察ができるものが望ましい
・仮説の精度を高めるためには必要条件と十分条件の往復が必要
・事例研究では、統計的な外れ値を捨てずにブラック・スワンとして注目する

これから私が得られた示唆としては、以下の様なものです。

仕事や診断士活動の中で触れる様々な事例について以下を問う。
・その出来事の何に驚きを覚えたのか
・なぜ驚きを覚えたのか
・通常(自分が通常と思い込んでいるもの)とは何がどう違っているのか
・通常と違っていることにより何が引き起こされるのか
・その特別さはなぜ実現したのか
・その特別さは、自分の業界、組織運営、仕事にとってどのような意味を持つのか
この問いによって、事例を深く読み、抽象化して新しい洞察を得ることが出来る。

新しい洞察を得るためには、「仮説」「基準」「外れ値」にこだわり、それらの発生した背景に目を向ける事が大事なんですね。

そのために必要な思考法は、やはりクリティカル・シンキングでしょうね。













約2年ぶりに書き始めたブログ、書き始めてすぐに年の瀬を迎えました。

普通であれば年始にあげた目標の振り返りなどやるのでしょうが、そこはあえてやらずにいつものスタンスで書いていこうと思います。

物を買う行為は私たちが日常的におこなっている行為です。今回はこの「買う」ことに関して書いてみます。

先日、ある友人と会う機会があり、色々と話をする中で、生命保険の話になりました。私とその友人を担当してくれている営業さんは元々同じ人でした。私の方は今も最初から変わらない営業さんに担当頂いていますが、友人の方はすでに営業が3人も変わったとのことでした。

こういう書き方はよくないかもしれませんが、私は「あー、カモにされたな」と思いました。

日常よく買うものであれば、その商品の詳しい知識などはあまり気にはならないものですが、保険や投資になると、買う側にも相応の知識が求められます。と同時に、知識のない書い手は売り手から狙われ、結果よくわからない物を買わされてしまうのです。

最近では食材のような日常的に買うものでもトレーサビリティが求められたり、消費者が知識をつけやすい環境になってきています。その分情報量は増えますが、この情報の海をうまく泳いで、賢く商品を選び、自分の満足のいく人生行路を切り開いていく時代になったと言えるでしょう。

だから、「買う」側の場合にも売る側と同じかそれ以上の知識が必要になってくるのです。
膨大な情報の海を泳ぎきるだけの技術と知識、そして人生設計という海図を描けているか、今一度見直す年末年始であっても良いのではないでしょうか。
申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。
申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。カレン・フェラン 神崎 朗子

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これでも国家資格の経営コンサルタントの端くれですので、読んでみました。

たくさんの事例が書いてありますが、ポイントをざっくり私の言葉で解釈すると以下のような感じでしょうか。

●経営学で常識とされている様々な理論は現場の人がどう感じるかまで落とし込まないと無用の長物となる(本書では、経営理論は大概嘘であると書いてある)。
●コンサルティングにおいて重要なのは方法論やツールではなく、対話である。
●クライアント企業は経営をコンサルタントに任せず自分たちで頭をひねって考えるべきだ

コンサルティングと実業の双方を経験した身からすると、耳が痛くあるいは「その通り!」と思う内容が満載です。

経営コンサルタントの方々には是非とも読んでいただきたい一冊です。


あまり巷での話題には登っていませんが、今クールNHKでやっていたこのドラマにドハマりしました。

日本の高度成長を支えてきた製造業。その中でも現在窮地に陥っている電機業界にスポットをあて、総合電機の再生策に奔走する若手社員にスポットをあててドラマが展開されます。
この手のドラマだと、NHKではハゲタカ、民放では半沢直樹が有名ですね。双方とも企業再生を題材にしていますが、主に金融的手法が中心でした。

DARK SUITSは、製造業、特に電機が構造的に抱える問題に鋭く切り込み、ものづくりだけではなく技術ライセンスによる再生を目指す方向を模索する、というテーマで描かれています。
2012年が題材なので、今から2年ほど前の経営環境を反映しており、経営戦略的には現在は少し違う趣があるのかもしれませんが、日本の製造業が生き残りをかける一つの方向性を示した作品です。

製造業の経営のみならず、取締役会やファンド、加えてメディアも巻き込んだ人間ドラマもあらゆる伏線が張ってあり大変魅力的なものに仕上がっています。

NHKオンデマンドで見見れますので、このお休み中、必見ですよ。


http://www.nhk-ondemand.jp/goods/G2014059275SA000/

walkman.jpg
とある書籍の輪読を部門内人材育成の一環で行っていて、いろいろとよい気づきが得られたので備忘のために書いておきます。

SONYのウォークマンといえば、一昔前に一世を風靡した製品であることは言うまでもありません。

書籍の中では、ウォークマンがMP3プレーヤー、そしてiPodに負けていくさま、そしてiPodが市場を席巻していくさまを周囲のプレーヤーとの関係を示しながらフレームワーク化して説明していました。

それはそれで大変わかりやすいものですが、私は

「なぜSONYのウォークマンが30年近くも王者たり得たか」

について着目しました(おそらくほかの書籍にはたくさんネタは上がっているのでしょうが)。

10名弱で議論したところ、おおむね以下のような結論に達しました。
(Webの情報を収集しつつ議論した内容です)

①音楽を持ち歩くという新しいライフスタイルを提案した
②音楽を持ち歩く概念に対して競合他社は最初疑心暗鬼であり、対応が遅れた
③SONYは強みである電子部品の小型化技術を活用し、カセットプレーヤーの小型化と省力化を実現した
④電子部品の小型化に遅れていた他社は、類似品を開発するのに時間がかかった
⑤他社が類似品を出す前にSONYは大々的なプロモーションを打ち、「ウォークマン」の名をヘッドホンステレオの代名詞にしてしまった(この間、わずか1年未満)。
当然、商標権も取得し名前を他社に利用できないようにした。
⑥他社が類似品を発売するころにはSONYはシェアの大半を占めており、また続けて温室へのこだわりなど、他社がまねできない繊細な領域まで継続的なイノベーション開発を進めた。

カセットテープはどこにでもある商品。このどこでもある商品を活用してライフスタイルまで変革したことに、SONYウォークマンのケースの肝があると思います。

その他、カセットテープ時代以降についても以下のような議論が出ました。
①市場を席巻したSONYは、音質の向上を目指してCDを開発。続けてMDも開発。
②多メディアでの高音質の音楽の利用シーンをすべて席巻しようとした。

で、デジタル化でMP3が出てきたあたりから陰りが出始めるのですが、、、、ここからあとはもう有名な話なので割愛します。

今日議論した内容は、経営理論でいうと
・イノベーションのジレンマ(他社が参入に躊躇した)
・先行者優位と参入障壁の構築
・破壊的イノベーション(音楽を持ち歩くライフスタイルの確立)
・継続的イノベーション(カセットテープからCD,MDへの変遷)
・新規市場の創造(移動中の音楽視聴市場の創造)
・プロダクトアウト型市場創造
などが当てはまるかと思います。

仕事柄マーケティングをやっているので、プロダクトアウトではなくマーケットインこそ正しいと信じている自分ですが、このケースはプロダクトアウト型のイノベーションから新規市場を創造した大変学びの多いケースだと思います。
超久々(どころではない・・・1年半ぶりに更新)

所属している中小企業診断士の研究会で、「考える力・書く力」のほかに、「伝える力」も鍛えたほうがよいよね、という話題が出たので、思い出したようにざっと読んでみました。

その中でもとても覚えやすくかつ一番重要だと思ったポイント。

◆「ノー」となるはずだったお願いを「イエス」に変える3つのステップ

(1)自分の頭の中をそのまま言葉にしない
(2)相手の頭の中を想像する
(3)相手のメリットと一致するお願いをする
この3つです。

一つ目は、脊髄反射的に言いたいことを言わずに一度飲み込んで考える、ということ。二つ目は、その次に、自分がお願いをする相手が「どういわれたらうれしいか」「どういわれたら納得するか」を考える、ということ。そして三つ目は、相手が「メリットである」と感じる内容と同じお願いをするということです。

たとえば、デートに誘いたい女性がいたとして、「来週土曜日にデートしない?」というのではNG。ステップの1つ目から躓いています。まず自分のいいたいことは端においておいて、相手の女性がどういわれたらうれしいかを想像します。休日にスィーツを食べに行くのが趣味である、ということがわかれば、「僕、スィーツ食べるのが好きでさ。行きたい店があるんだよね、今度一緒に行ってみない?」という感じで誘う、といった感じ。

これであれば「デートしたい」という意図は隠れ、相手にとってうれしい「スィーツの食べ歩き」がメインであることが強調されます。

この内容、実はロジカルシンキングなんですよね。コンサルタント風に行ってしまうと、相手の立場に立ったイシューを設定する、という感じでしょうか。

このほかにもたくさんテクニックが載っていますが、この3つのステップがシンプルだけど難しいため、とても重要だと思います。さらっと読めますが、身に着けるのはなかなか・・・。

若い人から管理職層まで、必読の書だと思います。

伝え方が9割
伝え方が9割佐々木 圭一

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女子柔道日本代表の監督が体罰問題で辞任しました。

マスコミでは、連日体罰が起きた原因や、JOCに訴えた選手の言葉などを報じていますが、僕は今回の騒動を別の側面から見ていました。それは、スポーツにおける言語技術です。
言語技術というと難しそうですが、簡単に言うと「選手が試合やプレーの目的・背景などを自分の言葉で説明できること」という感じです。

なぜこのような側面で見ていたかというと、体罰の背景には根性論や激励だけではなく、「競技全体として言葉で伝える力の弱さ」を感じたからです。
※ちなみに、僕は体罰肯定論者でも反対論者でもありません。ひとくくりに「体罰」と報じられていますが、セクハラと同じで体罰の受け手がどう考えるかによって変わってくると思うからです。

柔道の試合の後の選手インタビューを思い出してみてください(勝ち負けは関係ありません)。ほとんどが、「努力」にだけ言及したものです。マスコミや視聴者のウケがいいのはたしかに「一生懸命頑張りました」という言葉でしょうが、「根性しか教えてないのか?」という捉え方もできます。
「相手がこう攻めてくるだろうから自分はこういうふうに行こうという戦略があって、それがハマった。だから勝てた。」とか、「このような流れになるのは想定外だったが、このような対処をした」とか、選手自身の考えはほとんど出てきません(もしかしたらあるのかもしれませんが)。

一方で、言語技術を導入した指導に力を入れているサッカーは対照的です。南アフリカW杯の際のインタビューには、
「今回はこういうシステム(陣形)を取りました。早めにプレスしてボールの支配権を握るのがあの相手には有効だと考えたからです。」
のように、選手自身の考えがはっきりと現れていました。指導者の考えかもしれませんが、それを選手が理解して言葉にできる時点で、かなり言語技術が進んでいると思いました。指導者がザッケローニ監督で外国人であるため、なおさら言葉に対しては敏感になるでしょう。日本特有の「なんとなくこうだろう」は通用しません(日本特有の曖昧なまま通じ合う文化は、特に団体競技に大きなプラスをもたらすとは思いますがここでは言及しません)。指導者が外国人であることや、大人数でプレーすることなどの他の要因も多くありますが、サッカーのほうが柔道より言語技術が進んでいるのは明らかです。

おそらく、柔道という競技の世界(特に日本)では、言語を通じた論理的な指導が行われていないのでしょう。監督が、選手同士が、お互いに相手にわかるように指導やアドバイスをおこなっていない。言葉で伝えきれないから、感情先行で根性論ばかりが表に出るようになり、言葉で伝えきれないからつい手が出る。想像でしかありませんが、今回の体罰騒動もこのような流れではないでしょうか。

体罰を交えた指導法では、我慢強さこそ身につきますが、相手がどのような戦略を取ってきて、それに対して自分はどう戦略を立ててどう戦うか、という思考力は身につきません。全く別物だからです。

プレーヤーは選手自身なのだから、選手自身が自身の力で考えることができるように導くのが指導者だと僕は思います。どうしてこの局面でこういうプレーをしたのか、理由や背景はあるのか、などなどを徹底的に考えて選手同士で議論できる素地をつくるための問いかけを行うこと。技術は後からついてきます。

スポーツには、徹底的に考える脳の体力が必要なのです。このことを早く日本のスポーツ界にはわかってもらいたいですね。

ちなみに僕は学生時代からずっとテニスをやっていますが、この言語技術に乏しかったこともあり、「練習プロ」と呼ばれていましたorz(要は、技術は高いけど勝てない人。一応、随分昔にダブルスの日本ランキングポイントは採ったんですけどねぇ・・・)。

採用基準
採用基準伊賀 泰代

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世界の経営学者はいま何を考えているのか――知られざるビジネスの知のフロンティア 結果を出すリーダーはみな非情である 外資系コンサルのスライド作成術―図解表現23のテクニック スタンフォードの自分を変える教室 ハーバード流宴会術 

かの「ちきりん」ではないかと噂される方の著書だったので読んでみました。中身を一言でまとめると、「マッキンゼーではこのようなリーダーシップが求められる」といったものです。

読んでよかった点としては、
・リーダーシップを持つことによるメリットが具体的にわかったこと
・今の日本に不足しているリーダーシップに対する危機感を持つことが出来たこと
です。

一方で、ちょっと残念だった点もあります。それは、書籍の論調が下記のように受け止められたことです。
・今の日本はこれだからダメなんだ
・これから求められるリーダーシップをマッキンゼーでは普通に実践している

書籍の名前が「採用基準」であり、基準を示すのがこの本の目的だとすると上記論調でも良いとは思うのですが、自分がもし執筆する立場であれば、「ではどうしたらよいのか」まで踏み込みたいと考えます。

勘違いしてはいけないのは、マッキンゼーで実践されているリーダーシップを一人が発揮しても、他のメンバーがついて来なければ全く意味が無いということです。穿った見方かも知れませんが、僕は本書からは「マッキンゼーでは全員が全員リーダーシップを求められる環境だから、リーダーシップが全員に行き渡る」と解釈しました。例えば、マッキンゼー出身の人がたった一人で古くからある日本のメーカーに転職したとします。そこでマッキンゼー流のリーダーシップを発揮しても、おそらく空回りするだけでしょう。周囲からは「一人で勝手に頑張ってろ」という目で見られる可能性だってあります。

別にこの実態が良いと言っているわけではなく、正直そのような日本企業の組織風土自体は大問題だとは思います。しかし、これが日本企業の現実だとも思います。この現実に対してどのように取り組んで行くかについては、本書では言及をされていません。

過去に僕は「遅い人に合わせる」という内容を書いたことがあります。ここに書いてあるように、リーダー自身が他のメンバーを動機付け、脱落しないように後ろから支えつつプロジェクトを進めていく形が必要なのではないかなぁと再確認した次第です。

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