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退職しました

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6月29日付けで、10年3ヶ月勤めた会社を卒業しました。
物事の裏側まで理解した上でお客様に提案できるようになりたいとの想いから、エンジニアとして3年半働き、その後法人向けインターネットサービスの営業を6年半。本当にあっという間の10年間でした。
大学院までを福岡で過ごした自分にとって、東京での仕事は何もかもが新しく、また不安だらけであったことを昨日のことのように思い出します。
その間、シンドイこともたくさんありましたが、社内外のお付き合いあるみなさんのおかげで何とかここまで歩いてくることができました。
特に、社内のみなさんは本当にいい人が多く、右も左も分からなかった自分を時には助け、時には厳しく指導してくれました。
もしこの10年で自分が大きく成長したとすると、社内の皆さんのおかげであることは間違いありません。本当に感謝しています。
特に休みを挟むことなく、明日から次の会社での仕事が始まります。
全く今までと違う業界なので、ゼロからのスタートです。恐らく、また苦労を重ねることと思います(笑)
ですが、この10年で学んだものを胸に刻み、一歩捨前進して行きたいと思います。
今まで本当にありがとうございました。そして、これからもよろしくお願いいたします。

「具体化」で初めて「理解した」と言える・・・・と思う

「自分自身が言葉で表現しづらいことを依頼して、期待と全く違う成果物が出てくる。」

これ、仕事中によく目にします。しかも、入社3年目~5年目といった若手員に限った話ではなく、管理職層にも多いように思います(わたしのいる職場だけであることを切に願いますが)。
いいことは一つもありません。依頼した側は期待した成果物を得ることが出来ないし、依頼をされた側はやっと作った成果物が無駄になります。ひどいときは一から作り直しという事態もありえます。
失敗を教訓にして次回から同じ轍を踏まないように対策を打つのであれば、それはそれで良いことですが、曖昧な依頼をする人に限って自分を省みようとしないからたちが悪い。多くの場合はやり直しに加えて仲違いが起こって終了。文字通り時間の無駄、と相成ります。
何故このような事態が起こるのか?わたしが思うに、ひとことで言うと「理解していない」事が原因でしょう。自分が依頼したい内容、そしてその後にやりたい事等が明確で具体的であれば、依頼内容は曖昧になるはずがありません。必ず言語化出来るはずです。それが言語化出来ない、あるいはブレる、曖昧になる、ということは依頼者自身が「自分がやりたいことが分かっていない、理解出来ていない」ということになります。
そのような状態で依頼をされても、受ける側の受取り方も様々ですし、依頼者の期待した内容ができないのはむしろあたりまえだと言えると思います。
例えば、以下のような状況。
 上司A  「これやっといて」
 部下B  「わかりました」
    3時間後・・・・
 上司A  「できた?」
 部下B  「え?まだ手をつけてませんけど・・・」
 上司A  「何で出来てないんだ!やっとけといっただろう!?」
まぁこれは極端な例ですが(笑)これに近い状況は誰しも経験あるのではないでしょうか。部下の目線からみると期限と目的を明示しない上司が悪いと言いたくもなりますが、上司の目線からみるといちいちそんな細かいところまで指示しなくても理解しろよと言いたくなるところでしょう。どちらにも非はあるのです。しかしそこは上司部下の関係。多くの場合、部下は上司に従うしかありません。納得行かない中で怒られた部下はモチベーション激下がりの中しぶしぶと従います。これではいい仕事が出来るわけがありませんね。
では、そのような無駄をやらないためにどうすればよいか?
僕がやっている対策は、5W1H(2H)を無理矢理でも設定する事です。全部が全部設定できない状況もありますが、極力当てはめます。
こんな感じ。
 上司A  「これやっといて」
 僕    (内容を確認して)「これの目的はなんでしょうか?」
 上司A  「来週の役員会で発表しなきゃいけないんだけど、そのデータ収集だ」
 僕     「わかりました。で、いつまでに必要ですか?」
 上司A  「そうだな・・・こっちで資料化するのにも時間が要るから、3日後までかな」(※)
 僕     「なるほど・・・・ちょっと今***の件で立て込んでいるので、3日後であれば
        全部は厳しいですね。◯◯ぐらいであれば出来ると思いますがいかがでしょう?」
 上司A  「そうか・・・わかった。では、不足しているところはBくんにも頼んでみるとしよう。
        ひとまず3日後までに◯◯まで仕上げて欲しい」
 僕     「わかりました」
実際にはもっと細かいやりとりをやります。おそらく面倒くさい部下だと思われるでしょう。ですが、曖昧な指示を理解出来ないままこなして、無駄な時間を食って結局あとから自分が苦労するよりは全然ましです。仕事もさっさと進みますし自分の時間も作れます。さらにこのポイントは「考えていない上司に考えさせる」ことも出来ます。上記※の部分、上司は指示の時点では納期を全く意識していないことが分かります。僕の問い掛けによって初めて意識したと言えるでしょう。
これを行うことで、僕は仕事に振り回されることがグッと減りました。もし「良く解らんけど忙しい!」という方はやってみてはいかがでしょうか。
ただし、こちらから質問する余地すら与えない鬼上司、質問し返すと逆ギレする理不尽上司にはちょっと効かないかも・・・・・・相手を選ぶことも、お忘れなく・・・。

経営資源の有効活用事例

先日出張で名古屋に伺った際の朝の出来事です。
出張当日の朝というものは大体早く家を出なければならず、結構億劫だったりするので、まずは食事をちゃんと取らなきゃということで東京駅をうろうろしておりました。うどんぐらいでいいかなぁと思っていたところ、目に飛び込んできたのは回転寿司の朝食。
僕は寿司が特段に好きというわけでもないのですが、他の店がとりたて安くて美味しそうなわけでもなく、時間的にも余裕はなかったのでひとまずその寿司屋に入りました。
その寿司屋の朝食メニューは、寿司とは全く関係なく
 ・ご飯と海苔と味噌汁
 ・おかず3品好きなものを選択
で500円というもの。
なかなかお安いですよね。
面白いのはこのおかず3品、回転寿司のトレーの上でぐるぐる廻っているものを3つ取るというもの。今まで見たことがなかったので驚きました。牛丼チェーンがだしている朝食メニューでも、大抵固定化した2つか3つのメニューを早く出すのを売りにしているものが多い中、顧客の好みで朝食アレンジできて、なおかつ料理を提供する側も大して負荷はかからない(見込み生産なので流しているだけ)。
日本の朝食って、御飯と味噌汁は温かいけど、旅館やホテルでもおかずは特に温かいというわけではなくそれを温かいものを出したからと言って、そこに新たな価値を見出す人がいるわけでもありません。そこに目をつけ、見込み生産で大量に食材を流し、かなりの回転率で売上を拡大する。
結果論かもしれませんが、この発想に感銘を受けました。
ここで、回転寿司の朝食サービスの競争優位性・差別化のポイントについてまとめてみたいと思います。
◆顧客回転率
まずは立地。駅の中という人通りの多い場所で朝食を提供するというだけでかなりの顧客数が 見込めます。しかも、駅の中での朝食は、時間的制約もあり「食べたいメニューがある」ではなくおそらく和食か洋食かぐらいの選択肢しか持ち得ないでしょう。そのため、短時間にかなりの人の入れ替わりが期待できます。
回転寿司の席のレイアウトは、カウンターがほとんどで、店舗内スペースも極力有効活用できるように作られています。面積あたりの顧客収容数も他の飲食業よりも高いでしょう。加えて、朝の通勤時の回転率の高さ。高い顧客収容率×高回転率。これによりかなりの売上をたたき出しているはずです。
◆品揃え
朝食を提供している他のチェーン店やファストフードと比べ、寿司の仕入れの際に多めに仕入れた材料を用いた豊富なメニューの提供と、回転寿司の設備を用いたセルフサービス方式により顧客の好みの朝食を何通りも演出できます。朝のちょっとした時間に、「まぁこれでいいや」ではなく「おいしかった」と言える朝食を素早く提供できるのは大きな強みでしょう。
◆割安感
都内の牛丼チェーンの朝食(ごはん、味噌汁、鮭切り身、海苔)で400円弱。ご飯と味噌汁とおかずにさらに好きなおかず2品ついて500円はかなりの割安感です。
ハンバーガーショップの朝食メニューでも450円近くしますから価格優位性も高いと考えるべきでしょう。
ちょっと考えてみただけでもかなりの特徴がありますね。
ここで勝手なシミュレーションをしてみますと・・・
 【想定】
  ・座席数        60
  ・回転率        3回/時間
  ・売上         500円/人
  ・売上原価率(変動費) 適当に5割程度とおく
              ※寿司の仕入れと同じルートで行って、さらに材料も同じで
               あればもっともっと低減できると想像
  ・販売費等人件費 :  時給1200円×4時間×5名×30日=72万円
 【結果】
  ・売上         1080万円
              (500円×60名×3回転/時間×4時間×30日)
  ・売上原価        540万円
  ————————————–
   売上総利益       540万円
  ・販管費          72万円
  ————————————–
   営業利益        468万円
   売上高営業利益率     43%
月額売上1000万!朝食だけで年間1.2億円・・・まぁこんなにうまくいくわけではないと思いますが、寿司屋の経営資源をうまく活用した良い事例だと思いました

GLOBISクリティカル・シンキングでMVP頂きました♪

1月から先日までの3ヶ月間、GLOBISという経営を学べる学校に単科目の教育を受講しに通っていました。科目はクリティカル・シンキング。俗に言うロジカルシンキングと同じだろうと思う人もいると思いますが、違います。

ロジカルシンキングというのは読んで字のごとく、論理的に考えるということ。
でも論理的に考えるって、どうやればいいかわかりますか?論理的に考えられているかの確認ってどうやりますか?

それに答えるのがクリティカル・シンキング。自分自身の考え方を批判的に見て見直し、結果的に論理にかなった考え方を身につけていくというものです(というふうに僕は解釈をしています)。ロジカルシンキングの根底に流れているもの、と考えても良いと思います。

カリキュラムは、大きくコミュニケーションと問題解決の2つに別れており、前半の3回(約1ヶ月半)でコミュニケーションパートを、後半の3回(約1ヶ月半)で問題解決パートを実施します。主張すること、考えること、そのために何を考え、何を行えばいいかを学び、身につけることが出来ます。

「え?そんなん当たり前でしょ?」って思っている方にほど受けて欲しいです。アタリマエのことを当たり前に実行することがどれだけ難しいかがよくわかります。まだ会社の考え方に染まっていない新人~2年目の若手社員の考え方の基礎をつくるため、あるいは、同じような仕事の進め方に慣れてしまっている中間管理職の人たちの考え方を見直してもらうためにも非常いよいでしょう。

僕自身、気づいていると思っていた自分の新たな思考の癖に気づき、それを意識して日常業務にのぞむだけで全く生産性が変わります。

なんとか学びを成果に結び付けたい、身につけたいとの思いから、講義中の発言やML上での発言(ボケ発言も含む)、勉強会の場所提供など積極的に動いたおかげか、他の受講生の皆さんからの投票でMVPにも選んでいただき、とても充実した3ヶ月でした。

これから3ヶ月が今まで以上に重要で、学んだ知識、経験を自分の中に取り込んで血肉に変えていかなければなりません。継続して勉強会も実施予定です。頑張りますよー♪

期待と感謝

政治家の皆さんをTwitterでフォローするようになって気づいたことは、政治家のみなさんはとにかく感謝の気持ちを絶やさず表に出して伝えている、ということ。そして、目標に対して自分たちの期待するもの・こうあって欲しい/こうありたいという思いをちゃんと具体的にアウトプットしているということです。

自分の期待する事を誤解なく相手に伝え、理解をしてもらった上でその期待に答えてくれた場合に最大の感謝の意を表する。これって、実はとても大変なんことだと気づいている人ってどのくらいいるでしょうか?

僕らが生活していく上でよくある事として
(1)自分の期待をつたえきれない(言語化できない)
(2)自分の期待を伝えたつもりが間違って伝わる
(3)つたえきれない挙句、「相手は自分のことはわかっているからやってくれる」と思い込む
  (いわゆる丸投げ)
(4)期待した通りの成果を出しても「あたりまえだ」と思って特に褒めない

その他にもたくさんあり、揚げ出したら枚挙に暇がありません。
どうしてこんなことになるんでしょうか?

僕は原因の一つとして、日本に古来からある「言わずに伝える文化(以心伝心)」というものを考えられると思います。日本には、多くを語らずに相手のことを思いやってから行動するのが美徳という文化がすくなからずあると思います。
ですが、良かれと思って行動して裏目にでることも多々ありますよね。

仕事の現場で特に顕著です。
言った、言わない、期待していたものはそんなものじゃない、そこまでやる想定ではない、そこまでやってくれると思っていた・・・
人それぞれ生い立ちも生きてきた環境もぜんぜん違うのだから、自分や自分の所属する組織の考えることが相手にも伝わるという考えは大間違いであると認識すべきです。そもそも、「思っていた」なんてのはただの独りよがりであり、相手に伝わっていない時点で法律的に見ても無効(最初からなかったもの)ですよね。

とにかく自分の考えを拙くても言いからしっかりと話して伝えることをおすすめします。もちろん自分自身至らない部分もありますが、意識を変えていくことから始めないといけませんね。
そして、ちゃんと伝えた期待に対して答えてもらえた場合は最大の感謝の意を表すること。「あたりまえに出来る」事はとても難しいことです。なぜか?期待を伝える時点で、バイアスがかかったり表現が曖昧で誤解をうんだり、すでにかなりの歪みが出ていることが多いからです。

ですから、期待通りの成果だった場合は最大の賛辞を送りましょう。
(備忘録として記載)

お客様視点で考えるってこと

日々のシゴト、商品開発や営業やサービス提供や流通や・・・・その他いろいろ。
商品やサービスを考えるときに「どのターゲットに対して」とか「4P」についてはよく考えますが、マーケティングの「4C」を考える事ってあまりありませんよね。

そこで、知り合いのBlogにとてもいいことが書いてあったので引用します。
(ちょっと長文です)

私が最近お世話になっている知り合いに、「行きつけのスナック」に
連れて行ってもらいました。
「スナック」という空間に行くのは人生初です。
最寄り駅は埼玉の中でもやや地味な駅、かつ駅から10分以上離れた、
「繁華街を通り過ぎて住宅街に入り始めた」ようなところにある。
「ここお客さんくるんかいな~~~」と思いながら入ったら、やっぱり1人しかいない。
ママの推定年齢63歳。他の女性陣も50歳は超えている・・・と思われる。

これ経営大丈夫??と思いながらビールを頂いていたらドアが開き、
サラリーマン風(推定年齢55歳)のお客さんが来店。常連さんらしい。
「あ、お客さんきた・・・」と思っていたら、次々と人がきて
あれよあれよという間に満席に。
私にとっては、正直言ってこの立地・このママ(すみません)で
こんなにお客さんが来ることが驚きでした。

・・・・・・・
ということで、驚きのままで終わるのももったいない(?)ので
このスナックの4Cを考えてみました。

■Customer Value(価値)
スナックでは当然のことなのでしょうけれど、1つはきめ細やかなサービス。
お店に着くなりサッとおしぼりやお酒を用意してくれます。
お料理も、ちょっとした煮物や”ママの地元の野菜を使ったお漬物”など
素朴だけど美味でした。
これまで「スナック」といえば、ネオンがギラギラしたイメージしかなかったのですが、
このお店はこざっぱりして落ち着いている。
1人で来ているお客さんなんかは、お店の人が席についてお話するほかにも
お客さん同士でも結構おしゃべりしている。
知り合いも「同世代が多くておもしろいんだよ」とのこと。
気軽でのんびりした楽しいひとときも、お客さんにとっての価値なのでしょうね。

■Cost(コスト)
スナックの相場は全くわかりませんが・・・
今回連れて行ってくれた知り合い曰く、「安い」そうです。
4CのCostは「顧客が妥当性を判断するコスト」です。
値段が安くても、顧客にとって納得のいく商品・サービスが得られなければ
そのコストは「高い」と感じられます。
このスナックは、きめ細やかなサービスとお料理がありながらも
優しいお値段で提供しているから、私の知り合いは「安い」と評価するのだと
思います。

■Convenience(利便性)
このスナック、駅から離れた住宅街にあるということから
地元のお客さんが多いようでした。
また、私が行ったのは金曜の夜だったのですが、
会社帰りのような背広姿の人もいれば
「ちょっと家から飲みにきました」というような超普段着の人もいます。
お客さんにとっては「飲みたいときに気軽に立ち寄れる」存在であることが、
1つのポイントのようです。
また、お店に着けばすぐに「いつもの」ドリンクや好みのお料理が出てきます。
細かい注文をつけなくてもOK。これも利便性の1つでしょう。

■Communication(コミュニケーション)
スナックゆえですが、「お客様が求めるものを捉えて、サービスとして提供する」ことが
コミュニケーションの1つになっています。
会話だったり、提供する飲み物・お料理だったり、
リクエストに答えるママとのデュエットだったり。
また、お店が空いているときは電話やメールの営業もしているようです。
「今日あたりどう?」って。
こういったものは煩わしければお客さんも来ないでしょうし、
きっとしつこくない絶妙な営業活動なんだろうと思います。

結論。
店の雰囲気や料理の味、ママたちの小気味よい会話などが
地元のオジサマたちの心を捉えているようです。
こういった店は、人それぞれ好みがあるでしょうし、
このスナックもニッチな市場をターゲットにしてますが、
うまく心を捉えたオジサマに対しては、リピート顧客となってもらうよう
努力されているからこそこの盛況ぶりが実現できているのだろうと思います。

・・・・・・・
この「スナックにお客さんが入る理由」、当初は4Pを切り口に考えてみたのですが
製品⇒キメの細かいサービス、価格⇒安い(らしい)など、
なんか平凡・・・と思うような理由しか挙げられませんでした。
そこで、「では4Cは?」と考えながら列挙すると、4Pよりも実感がこもり列挙しやすい。
これは私が「顧客」の立場だからなんだと思います。
4Cを考えてみたことで、お客さんがたくさん入ってきたことに納得しつつ、
4Cは4Pが進化したもの、4Pと4Cのバランスが大切という理由を実感。

やや強引ですが、こんな風に身近な事例に対して
フレームワークを当てはめてみるのは
マーケティングや経営を学ぶ上でいい訓練になりそうです。

営業のみなさんはとにかくお客様のご要望を聞いてサービスや商品を提供するのが仕事。でも経済環境などの変化の激しい今日では対応するのも大変ですよね。あやふやな情報を社内に展開しようものなら「何聞いてきたんだ!」と怒られるシマツ・・・。

そして商品開発やマーケの人たちは、「顧客の嗜好が多様化している」ことはわかっていてもどういううち手をとてばいいかすごくムズカシイと思います。安易に4Pで資料でも作ろうものなら、「方法論はわかったが、売れるのか???」と言われるシマツ。

本来は本質を考えに考え抜く必要があり、フレームワークに頼るのはある意味安直ですが、4Cの視点を加えて吟味してみると大きく道が拓けるかもしれません。(あくまで「かもしれない」レベルですが・・・)

考え続け、考えぬくこと

プレゼンテーション

昨日行われたプレゼンテーションと会議、
8時間もかけた割に具体的なアウトプットは出せませんでした。

同じ轍を踏まないために
 ・何故か???
 ・そしてどうすればよかったのか??
についてここで書き記しておこうと思います。

——————————-
(1)そもそも何をしたかったのか?
   我々のプレゼンをもとに、その会議で何を決めなければならないか?
   については明確でした。一点だけ、そもそも論の話も出ましたが、
   それはそれで決めなければいけないタスクというところまで落ちた
   ので、会議の目的自体は明確だったと思います。

(2)なぜ具体的なアウトプットが出せなかったのか?
   やはりここが大きな問題です。考えられる原因を書き出してみます。
   1.アウトプットを出すために必要なインプット情報が不足していた
     (あるいは無かった)
   2.インプットはあったが、処理する能力が無かった
   3.インプット情報/処理能力はあったが、利害関係者の思惑が違って
     対立関係にあるアウトプットが出てきた
   (4.ファシリテーション力の不足でまとめが出来ず)

   大きく分けるとこの3つ+1ではないかと想定。
   ファシリテーション能力は、無かったとしても決まるときは決まるので
   ここでの吟味の優先度は落としておきます。

(3)真の原因はどれだ?
   今回決めなければいけなかったことの具体的な中身は書けないので
   読み手から見ると説得力はないでしょうが(笑)、今回の原因は
   上記(2)-1、(2)-3(の変則版)と思われます。
   情報が不足していたのは否めません。我々の調査不足でした。
   ですが、会議参加者それぞれの思惑が違うのは見えていたのですが
   それを表面化させずに自分たちの本音を言わない風潮であれば
   もしインプットが正確だとしても処理の時点でエラーが発生するのは
   見えています。
   (正確な処理をしても、アウトプットの時点で捏造されてくるという事)
——————————-

8時間という長丁場の会議、その場を仕切る能力に不足していたのも大きな反省材料(まぁ、主催者が「誰が仕切るか」「アジェンダは何か」を共有していなかった事の方が問題ですが)。

イシューは抑えられていたが、メインメッセージとキーメッセージの枠組みがはっきりしておらず、そのためにそれを決めるためのインフォメーションの収集がおざなりになった、というところでしょうか。まだこのプロジェクトが続くのであれば、また情報収集からやり直さなければいけませんね。

追伸ですが、現場の情報を全く把握していない上層部だけで枠組みを決めても、結局現場にしわ寄せが行くだけだ、という典型的な例を見ることもできました。そんな上層部にはなりたくないですね。

図書館利用はじめました

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試験が終わってからというもの、どんどん本を買いあさるがぜんぜん読むのが追いついていません(笑)。よく考えたら、ビジネス書を再度読み返すことってほとんどないなぁ(僕の場合ですが)って事で、ひとまずビジネス書は新書以外は図書館で調達することにしました。

大崎にある図書館は、ビジネス書を専門に取り扱っていることもあり、本屋のビジネス書コーナーよりは少ないですがそれでも必要な書籍はいろいろと取り揃えてあります。現在本業の傍ら進めているプロジェクトで、自分の知識を補うために早速借りて一気に読みました。まぁ、大体内容はビジネス雑誌とかにもよく書かれてある内容ですが・・・。

人事考課の事だけでなく、MBO(Management by Objectives)や上司部下のモチベーションマネジメントまで言及してあり、さらにサンプルシートまで添付してあって「ただの概要を述べた教科書」ではなくこれ一冊で十分現場へ適用することができる内容になっています。よくできた良書、という印象ですね。

面白かったのは↓かな・・・

■衰退の七つの危険信号
 (1)新鮮な目標がない
    毎期、ルーチンで目標設定がなされていませんか?
    毎年中期計画立てるとかも含まれるんじゃ・・・
 (2)現在の仕事しか考えない
    世の中の経済環境を無視した目標になってない?
    それだと目先の仕事だけに没頭する恐れあり
 (3)今までのやり方に固執する
    課長レベル以上に多いですよね、これ。
    でも若手でも新しいことにアンテナが立たないと、あっという間にこれになります。
 (4)会社はつぶれないと根拠もなく妄信する
    妄想の極みですね。会社がつぶれないのなら民事再生法はありません。
    会社はつぶれるモノです。
    事実、日本では2008年現在、廃業率が開業率を上回っています。
 (5)積極性がない
    どんな会社も創業時はベンチャー。
    安定した良い会社になってしまった老舗企業は危険。
 (6)過去の成功におぼれる
    飲み屋で武勇伝を話す人は大概これです。思考が停止しています。
 (7)批判を抑圧する
    部下の批判や意見を恐れて抑圧する上司は保身を第一義にしているのと同じ。
    それを恐れて批判をしない部下にも責任がないとはいえないが・・・。

面白いですね。
ちなみに僕のいる会社は・・・・・ノーコメント(〃´o`)=3

中には僕自身が素人目線から「こういうのやんなきゃまずくねーか?」って思っていることが大々的に取上げてあり、自分の考えを強固にできた部分もありました。

これから会社帰りに図書館を利用する日が増えそうです。

努力を続けるということ

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昨日、2009年度中小企業診断士二次試験が終了しました。

勉強しようと思い立ったのが約2年前。それからちょっとした独学と通学で勉強漬けの毎日でした。そして昨日、自分自身の思い描いていた対応ができず、不完全燃焼のまま終わりました。もう本当に悔しいです。難しすぎてどうにもならないならまだしも、緊張やら何やらで集中力が時々途切れたりして・・・。情けないとしか言いようがない。

結果は見なくても想像はついています。なにしろ時間に追われ、自分でも「ちゃんと設計した文章がかけてないなぁ」という感じだったので、万が一合格していたら他の受験生に失礼にもなるかと(苦笑)

と、そんな状態ですので、気持ちはすでに来年の二次試験に向いています。とは言ってもいきなり1年後を見据えてエンジンはかからないので、この1年半ぐらいを勉強時間の記録とともに数字で振り返りたいと思います。

■総勉強時間:1,463.2時間(1次2次合計)
■期間:2008年7月8日~2009年10月24日
■一次科目別
 ・企業経営理論    171.3H(本試験点数 56点)
 ・財務/会計       256.9H(本試験点数 64点)
 ・運営管理       237.3H(本試験点数 74点)
 ・経済学        145.0H(本試験得点 64点)
 ・情報システム     73.5H(本試験得点 68点)
 ・経営法務       150.0H(本試験得点 55点)
 ・中小企業経営政策  87.0H(本試験得点 56点)
■二次事例別
 ・事例Ⅰ(組織・人事)   93.5H
 ・事例Ⅱ(マーケティング) 86.5H
 ・事例Ⅲ(生産・技術)   74.2H
 ・事例Ⅳ(財務・会計)   88.0H

これをグラフにしたのが冒頭の画像です。しかし計画を立てて進めるのがものすごく苦手な僕が良くもここまでやったもんだと自分自身に感心します。大学までの勉強は、与えられるものに対してどう答えていくかでしたが、社会人になってからの勉強は自分自身が問題点を発見した上で課題を設定してそれに答えてさらに自分で修整をしなければいけない。この点において学生と社会人は正反対の対応をしなければいけないわけです。おそらく僕にはそこがまだ足りないのだと思います。

今後、対応方法と考え方は変えながら、自分の対応と考えのエラーを修正しながら進めたいと思います。当然日常生活の中でも。一次試験は机にかじりついてひたすら詰め込む試験。ですが二次試験はインプットしたものを処理して形作ったものをひたすら吐き出す試験です。試験の仕様がまったく違うんですよね。

いかに普段からアウトプットを出す前にしっかりと設計を行うことを意識するかが重要だと痛感しました(字面で書くと当たり前のことですが、ほとんどの人がこれできてませんよね)。そして、もっと重要なのはそれを常に行って繰り返して修正を続けることです。

—————————————————-
1.インプット(よむ、見る、聴く)

2.処理1(考える、検討する、悩む)

3.処理2(整理整頓する)

4.アウトプット(話す、書く)

5.チェック(結果と予想を比較する)

6.再予想(チェックを元に、次の行動計画と予想をする)

1にもどる
—————————————————-

忘れずに実行し続けたいと思います。来年、必ずリベンジ。

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はじめてみたのは1ヶ月ほど前にWeb上の漫画で。
電車男と同じような流れなんだろうなぁと思わせる画風の漫画。
漫画はまだ完結していないので、面白いなぁ~続き見たいなぁと思って忘れていたところ
本日本屋で平積みになっているのを発見。

試験前なので買いませんでしたが、チェックしてみたところ
まさに電車男と同じような流れを踏んでいますね。スタートは2Chです(笑)

ただこのコンテンツ、電車男と大きく違う点があります。
それは
「日本の会社の実態を表しているコンテンツである」事、
「社会を生きるエッセンスがさりげなくちりばめられている」事
です。

舞台はとあるシステム構築企業。そこに新人プログラマのマ男入社するところから
話は始まります。

 何も教えてくれない先輩、コミュニケーションのない職場、
 絶対不可能な納期の案件を受注するリーダー
 できないなら死んでも自分で調べろ主義な社風

はい、新人君が配属された職場は上記のようなところです。
もしあなたが新人だったらどうしますか?

いやでしょうねぇ。でも実際、日本の企業の半分以上はこんな感じだと思いますよ。コンプライアンスだ、ワークライフバランスだとは言っても、労働集約的な仕事ばかりが増えていく日本社会ではおそらく上記のような企業が多いことでしょう。事実、私がエンジニアをやっていたときも少なからず上記のような感じはありましたし。

ただ、これは一方的に悪いことばかりではありません。
学生時代の20数年間、ぬるま湯のように「与えられるのが当たり前」の教育を受けてきた世代には衝撃的に感じるかもしれませんが、ビジネスというのは厳しいのが当たり前であり、自分で必要なものは最終的には自分で掴み取るしかないんです。
(まぁ、無理な納期を押し付けられるのはおかしいですけど、、、でもそのくらいしないと会社が立ち行かないのも事実)

そして、そんな厳しい会社環境の中で「どのようにして人を育てていくか」についても上手いこと書いてあります。このコンテンツが事実に基づいたものかそうでないのかまったく不明ですが、どちらにせよリーダーシップやマネジメントについてのとても良い具体例を示してくれるのは間違いありません。
偉そうな参考書を読んで、リーダーシップが「わかったつもり」になるより1テラ倍マシでしょう。

試験終わったらじっくり見てみようと思います。

↓Web上の漫画はコチラ
http://ueharasan.y.ribbon.to/